Vom Umgang mit Risiken und Konflikten.
19 Mai 2023
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Künstliche Intelligenz (KI) war bisher für viele eine beliebte Spielerei. Während der Hype ungebrochen ist, rücken für Unternehmen immer mehr konkrete Anwendungen in den Fokus, die an ihrer Effizienz und Effektivität gemessen werden müssen. Als Kennzahlen eignen sich beispielsweise Kostensenkungen, Umsatzsteigerungen durch neue Produkte und Dienstleistungen oder die Verbesserung des Net Promoter Score.
Eine zentrale Verantwortung des VR ist gleichzeitig ein besonders schwieriges Traktandum. Nämlich die ehrliche und reflektierte Antwort auf die Frage: Sitzen bei uns noch die richtigen Personen am Tisch, um für die Herausforderungen der kommenden Jahre die Weichen des Unternehmens geschickt zu stellen? Ein Erfahrungsbericht.
Kennen Sie dieses Phänomen? Man behandelt in einer Verwaltungsratssitzung ein wichtiges Problem, entscheidet sich für eine Lösung und weiter geht’s zum nächsten Traktandum. Und dann sagt Ihnen eine innere Stimme, dass etwas nicht in Ordnung ist. Haben Sie schon mal dieses nagende Gefühl ignoriert, dass Sie einem Thema im Verwaltungsrat zu wenig Raum gegeben haben? Das wäre ein Aufruf zu mehr Mut gewesen.
Krisen haben andere, selbst hat man die Lage im Griff – das ist eine oft gefährliche Illusion. Es ist sicherer für alle Fälle zu wissen, was zu tun ist, damit aus einer heiklen Situation keine Kommunikationskrise mit Reputationsschaden wird. Dabei ist der Verwaltungsrat besonders gefordert, denn «Zieht ein Sturm auf, muss der Kapitän auf die Brücke» – Sofort.
Es ist Ihnen bestimmt auch schon so ergangen: Sie sagen etwas und Ihr Gegenüber reagiert für Ihr Empfinden unangemessen darauf. Ihre Nachricht ist in den falschen Hals geraten oder hat Ihr Gegenüber auf unbeabsichtigte Bahnen gelenkt.
Ein Firmenverkauf als Nachfolgeregelung kann eine grosse Chance für ein Unternehmen bedeuten, wenn die Veränderungen gut geführt werden. Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen bilden dabei gleichzeitig das grösste Klumpenrisiko UND sind die wichtigsten Ressourcen für die Veränderung. Ein Beispiel aus dem Beratungsalltag.
“Sie müssen halt den Mindset der Leute ändern!” Das ist ein geflügelter Satz, in Change-Prozessen, wenn es um die Veränderungen von Verhalten geht. Manch ein Verwaltungsrat blickt besorgt auf die Dynamik im Geschäftsleitungsteam, wenn sich statt strategische Anpassung operative Hektik breit gemacht hat. Wenn der strategische Kompass schwach geworden ist, fragt man sich “Warum nehmen sie sich nicht mehr Zeit für die Strategie?” oder “Warum fokussieren sie auf kurzfristige Ergebnisse, statt langfristigen Erfolg im Auge zu halten?”
Jedes neue Unternehmen, das die legendären ersten fünf Jahre überlebt, überdenkt auf dem Weg dahin regelmässig seine Strategie und sein Geschäftsmodell. So auch wir. Wir haben uns 11 Monate nach der Übernahme von Brainboards Gedanken zum kommenden Jahr gemacht und die Weichen für unser 5. Geschäftsjahr 2024 gestellt.
