Ein guter Verwaltungsrat gibt der Geschäftsleitung Führungsfeedback. Eine sorgfältige Evaluation der Führungsarbeit im Verwaltungsrat selbst gehört ebenso auf die Jahresagenda. Manchen Gremien reicht die Selbsteinschätzung ihrer Arbeit, andere holen sich auch eine Aussensicht über ihr Handeln. Das kann wertvolle Perspektivenwechsel liefern.
Die Selbst-Evaluation der Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsarbeit ist der Regelfall bei guter Unternehmensführung. Dafür gibt es Standard-Checklisten und Methoden bei allen Beratungen, die Board-Services anbieten. Gute Boards sind selbstkritisch und reflektiert. Sie erreichen damit eine wirksame Selbstkontrolle für den «Courant Normal».
Wenn grössere Weichenstellungen anstehen, lohnt sich der Einbezug von Fremdbildern. Das kann auf mehreren Ebenen geschehen:
- Die gegenseitige Einschätzung innerhalb des jeweiligen Gremiums hilft, die inhaltlichen Lücken im Team sowie Ergänzungs- und Entwicklungsbedarf zu identifizieren.
- Das Feedback der Geschäftsleitung an den Verwaltungsrat und umgekehrt liefert wertvolle Erkenntnisse über die Qualität der Zusammenarbeit und die gegenseitigen Beitragserwartungen.
- Eine Befragung der Mitarbeitenden fördert Einsichten über die Wirksamkeit der Führungsarbeit im Unternehmen.
- Eine externe Evaluation durch ein unabhängiges BRAINBOARD oder ein Beratungsunternehmen, das Board Services anbietet zeigt eine qualifizierte Aussensicht.
Entscheidend für die Wahl und Gestaltung des Vorgehens ist die Fragestellung, die beantwortet werden soll. Wir empfehlen unseren Kunden, sich jährlich vertieft mit den relevanten Perspektiven ihres Geschäftes auseinanderzusetzen. Das können zum Beispiel folgende drei Cluster im 3-Jahres-Turnus sein:
- das Geschäftsmodell: Märkte, Kunden, Nachfrage, Leistungen, Preise & Co.
- die Arbeitgeberattraktivität: Mitarbeitende, Arbeitsmarkt, Firmenkultur, Reputation & Co.
- ändernde Rahmenbedingungen: Technologie, Regulatorien, Finanzierung, Standorte, Wertschöpfungsketten, disruptive Newcomer & Co.
Aus gesellschaftsrechtlichen Gründen sind Verwaltungsräte dafür verantwortlich, eine gute Geschäftsführung sicherzustellen. Im «Courant Normal» dient dazu ein gutes Management Informations-System und eine belastbare Risikobeurteilung. In unruhigen Zeiten ist es wichtig, die drei Kriseneskalationsstufen systematisch im Auge zu behalten. Denn je später die Leitung reagiert, je mühsamer ist die Korrektur.
- Die Strategiekrise: diese wird erahnbar, wenn das Geschäftsmodell disruptiert wird, die Arbeitskräfte für die Leistungserbringung knapp werden oder wenn sich Rahmenbedingungen fundamental ändern. Sie zeigt sich auch in Investitionen, die sich nicht mehr rentabilisieren lassen.
- Die Ertragskrise: diese wird spürbar, wenn die Kosten steigen, die Margen schrumpfen oder die Umsätze sinken.
- Die Liquiditätskrise: diese schmerzt besonders, da das Unternehmen in die roten Zahlen gerät, Reserven auflösen und Aktiven verkaufen muss. Die Liquiditätskrise ist existenziell bedrohlich und verlangt von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung sofortigen grossen Einsatz zur Lösung.
Gute Verwaltungsrats- und Geschäftsführungsarbeit erkennt man insbesondere daran, wenn offen und sachlich über die kritischen Risiken gesprochen werden kann. Auch über mehrere Führungsstufen hinweg. Ein Zeichen dafür ist es, wie man über das Ausfallrisiko von Schlüsselpersonen spricht und das Stellvertreter-Dispositiv klärt. Darauf und auf inhaltliche Kritik reagieren manche betupft, ausweichend oder abwehrend. Das ist ein Alarmzeichen.
Ein gut funktionierendes Team bleibt dann am Thema dran und lässt sich von Befindlichkeiten Einzelner nicht beirren. Wenn in Unternehmen allerdings Befindlichkeiten von Führungspersonen einen einschränkenden Faktor darstellen, kann eine unabhängige Aussensicht von grosser, strategischer Bedeutung sein.
Viele Evaluationsinstrumente für Boards konzentrieren sich auf Corporate Governance, Risiken und Zielerreichung.
Wir bei BRAINBOARDS nutzen darüber hinaus bewährte Methoden, die der Team-Bildung dienen und sogenannte «Soft Skills» mit einbeziehen. Denn: «Eine gute Strategie wird erst mit guter Leadership erfolgreich», Esther-Mirjam de Boer.
Copyright: Brainboards AG Autorin: Esther-Mirjam de Boer.